2012 年，一檔選秀娛樂節目紅遍大江南北，“中國好聲音”（以下簡稱好聲音）第二期收視率即達2.8，廣告費更達每15 秒36 萬元的天價；而2013 年第二季中標總額則超過了10 億元人民幣，中插15 秒超過了60 萬元。在為觀眾提供娛樂價值的同時，它也向商業界提供了一個樣本，清晰地展示了商業生態圈是如何運作的，又會為今天的商業實踐帶來怎樣的影響。

　　如果說競爭1.0 是價值鏈的競爭，其核心是如何利用企業自身能力或資源來構建競爭優勢的話，那么競爭2.0 則突破了企業取得競爭優勢必須依賴于內化能力這一限制，而是將目光轉向企業之外——各利益相關者共同建立一個價值平臺。企業關注其所在的價值平臺的整體性，通過平臺撬動其它企業的能力，使這一系統能夠創造價值，并從中分享利益。這個系統，我們稱之為“商業生態圈”。

　　共生、互生和重生：生態圈三層次

　　生態圈作為商業關系構建上的一次革命，能夠實現共生、互生和重生三個層次的作用，共生和互生描述系統內成員間的關系，不但能夠通過各成員的不斷投入共同創造價值，而且通過生態圈內的價值分享保持系統的健康發展。而重生則能夠推動生態圈的不斷進化，適應不斷變化的競爭環境需求。

　　共生

　　商業生態圈的第一個層次是共生：各成員分工協作，為共同的目標，有機地聯合成一個整體，協同為用戶創造價值，實現生態圈的整體價值最大化。共生的核心，是創造一個價值平臺，這個平臺可供生態圈中各商業伙伴共同利用和分享，從而使價值創造活動能夠得以系統化地組織。

　　以“好聲音”為例，該生態圈突破了電視臺買斷的方式，制作方燦星公司與浙江衛視采取了基于收視率的收益分成合作模式。這種共同創造價值的方式，使制作方不必將所有注意力投入到降低成本上，而是提供了不斷提高節目質量的激勵。

　　“好聲音”還創新性地將導師引入了生態圈中，與導師共享選手后續音樂產品開發的收益。這不但吸引了一些從來不參與商業性選秀活動的業界大腕，他們的加入大大提高了節目的專業水準，而且激勵導師對于選手打造投入更多精力，為選手提供更好的發展基礎。它還創新性地將移動運營商納入到生態圈中，在選手推出專輯條件尚不成熟的情況下，提供了更多的獲利渠道，提升了生態圈的價值。

　　在共生這一環節中，參與者可以將精力集中在某一個市場中，而利用平臺其它合作伙伴的力量解決其它方面的問題，從而大大提升了經營績效。這一環節的核心在于建立和維護價值平臺，參與者可以通過實物資本、智力資本、或是金融資本建立一個平臺。通過這樣一個平臺，各成員可以共同投入，使復雜的價值創造活動簡化，以提高生產率，并提供更多可能的價值創造點。

　　互生

　　在共生之上，生態圈成員還呈現一種相互依賴關系，每個成員的利益都與其它成員，以及生態圈整體的健康發展相聯系。成員所創造的價值會在整個生態圈中進行分享。如果缺乏這種分享，生態圈的健康水平就會受到威脅，成員可能會出現衰退，或轉向其它生態圈。這一環節的核心在于系統中分享價值的成本必須足夠低，生態圈必須建立一種可低成本分享價值的管理結構。

　　在蘋果的生態系統中，蘋果公司定義了一系列的標準化軟件接口，通過這些接口，不同的軟件公司可以用標準化的接口程序在蘋果硬件上實現其不同功能，這使數以萬計的開發商能夠通過蘋果平臺發布自己的軟件，從而分享生態圈所創造的價值。而這種價值分享的方式也較為簡化——蘋果從平臺軟件商的收益中進行固定分成，從而進一步降低了相關的交易成本。

　　在整個生態圈中，每個關鍵業務領域都必須是健康的，任何一個環節的脆弱都可能損害整體的績效水平。因此，成員的眼光必須從企業內部轉向企業外部，避免企業獲取的利益超過生態圈所能夠創造的利益，從而導致生態圈的崩潰。

　　再生

　　任何產業都有其發展邊界，當外部環境變化或產業進入成熟期之后，可能會發生整個產業的衰退。再生是指通過重新關注最適合的市場和微觀經濟環境的產業區域，將一些資源轉移到新的生態圈，建立更好的合作框架和更健全的經濟秩序，從而成功地穿越未來更寬廣的市場范圍。

淘寶商城展示了一個生態圈再生的例子。作為中國最大的B2C 電子商務平臺，淘寶網在經歷了長時間快速增長之后，由于參與商家資質參差不齊，假冒商品和劣質商家導致部分消費者向其它品牌類電子商務網站分流，淘寶生態圈開始面臨挑戰。

　　在這種情況下，淘寶啟動了“淘品牌”、“淘寶商城”（天貓）兩項戰略舉措，使一批在淘寶網上已經建立了良好口碑的網絡品牌脫穎而出，并與部分傳統品牌組成淘寶商城這一新的生態圈。該生態圈，依賴于淘寶網生態圈所聚集的消費者、商家群體，是原生態圈再生的產物。

　　淘寶的生態圈再生成功的關鍵是，其提供了一個相對較為可靠、連貫的平臺，包括品牌、網絡入口、支付寶等后臺設置，使商家和消費者都能夠過渡到新的生態圈中。消費者不必改變入口，不必改變交易習慣，而商家也不必完全放棄其業已建立的淘寶網運營基礎。這種隨環境變化而能夠持續創造價值的特性，即再生，是生態圈優于傳統價值鏈模式的另一方面。

　　生態圈商業模式的特征

　　與建立在價值鏈模型上的商業模式不同，基于生態圈的商業模式由于將重心從企業內轉向企業外，從經營企業自身能力/ 資源轉向撬動價值平臺相關企業的能力/ 資源，從而具備三個特征：輕、不可模仿以及放大效應。

　　“輕”

　　“輕”是指生態圈模式突破了由成員在內部通過擴大投入、縮減成本、提高效率等方式提高自身核心競爭力的模式，而代之以通過平臺，以自身能力為基礎撬動生態圈，借助合作伙伴的資源/ 能力來創造價值。

　　在價值鏈模式中，價值是按鏈條中的不同環節進行分配的，任何一個環節的利得都意味著其它環節的損失，這使價值鏈的主導企業有動力去進行整合，將更多的業務納入自己掌握中。在這一模式中，任何能力都來源于企業內部，需要不斷加大投入，導致企業資產越來越重。

　　而在生態圈模式中，價值是被不斷創造出來的，主導企業與其費盡心力將內部資源/ 能力整合起來，不如考慮如何將平臺作大，吸引更多伙伴加入生態圈。同時，生態圈的價值創造是多元化的，每個伙伴都依賴其能力為系統貢獻不同價值，能力上的錯位也使整合的可行性大為下降。這兩個因素使生態圈成員的戰略著眼點從整合——價值分割，轉向了共享——價值創造。而突破整合的限制，也使企業無須再進行重資產投入，全方面地培養自己能力，更加關注如何與系統內其它成員相互配合，利用不同成員各自的能力撬動價值。

　　不可模仿

　　生態圈商業模式的第二個特征，是其不可復制性。

　　首先，生態圈的不可模仿性源于核心競爭力從企業內部轉向網絡，一方轉向多方。普拉哈拉德（C.K. Prahalad）教授在提出“核心競爭力”概念時，即強調公司取勝于競爭對手的能力的集合是核心競爭力，由于其獨特的組合方式，這種核心競爭力是難以復制的。而生態圈則是由多個不同能力、不同定位的企業所組成的，其形成的方式比一家企業的內部組織更為復雜。生態圈的核心競爭力可以視為所有成員企業的核心競爭力的綜合體，這種復雜性從根本上決定了生態圈的不可復制性。

　　其次，生態圈的多元化和開放性特征使其具備超越價值鏈系統的吸納能力，可以容納更多的公司加入這一系統，而隨著系統的不斷擴大，其競爭力也會相應增強。這使后起者在試圖復制生態圈時，會面臨缺乏合伙伙伴的窘境。

　　放大效應

　　生態圈模式的第三個特征在于其放大效應。生態圈創造了一個價值平臺，使成員能夠利用這一平臺來提高自己的業績。如微軟向其它軟件公司提供軟件工具和技術，使他們能夠為Windows系統開發軟件。這使平臺所能夠創造的價值遠遠超過了微軟一家公司所能夠創造的價值。

　　通過生態圈內部的整合，這種價值創造還會被進一步放大。這種超越依賴企業自身能力/ 資源的模式，使生態圈的優勢會隨著伙伴的不斷增加而增長，而參與的各方，也可以通過利用平臺的優勢，借助其他成員的能力/ 資源而獲取業績成長。

　　隨著更多企業和組織認識到生態圈模式的巨大優勢，其必將重新塑造未來的商業格局，未來商業將進入競爭2.0 時代——生態圈的競爭。

　　商業生態圈的概念

　　生態圈原是自然科學用語。這一概念被引入商業研究則相對較晚，1993年，穆爾（James Moore）在《哈佛商業評論》上第一次提出“商業生態系統”的概念，通過眾多學者的逐步完善，“生態圈”正在成為商業關系構建上的一場革命。

　　商業生態圈是指以各種不同組織——包括產品提供者、供應商、分銷商、顧客、互補產品提供者、競爭者、政府及其它利益相關者——相互作用為基礎的經濟聯合體。在這一體系中，每個組織擔當著不同的功能，各司其職，但又形成互賴、互依、共生的生態系統，雖有不同的利益驅動，但身在其中的組織和個人互利共存，資源共享，共同維持系統的延續和發展。

　　生態圈與原有的商業價值鏈模式最大的區別在于，價值鏈模式強調如何利用企業已經擁有的，即內部資源形成競爭優勢，而生態圈則強調企業如何通過建設一個價值平臺，通過平臺借助、撬動圈內其它企業的能力，而形成競爭優勢。

　　隨著法律、管理和技術方面的不斷改善，不同企業間的交易成本降低到一個可以接受的程度，而競爭的復雜化使所謂的核心能力不斷多元化，企業完全進行內部整合的成本超過了交易成本。這種力量使產業活動的分散化成為可能和必要。因此，在現代競爭中，商業生態圈日益占據了重要地位。